Как сделать любой проект успешным?
Наверное каждый из нас хоть раз (а скорее всего – неоднократно) пытался внедрить в своей компании что-то новое и улучшить её работу. Однако внедрить улучшения получается далеко не всегда. По статистике из 100 подобного рода проектов в бизнесе только 10-12 бывают успешны, остальные – бесполезно жрут деньги, силы и время.
Здравствуйте, друзья!
Я — финансист, который ненавидит считать цифры и сводить отчёты!!!
Меня зовут Илья Гришин. Я — специалист по внедрению и автоматизации систем управления финансами. Моя цель – спасти финансистов и руководителей от скучной, неинтересной и надоедливой работы, и сделать так, чтобы любые управленческие отчёты формировались в один клик! И крайне желательно, чтобы это было просто, понятно, быстро и недорого. :)
Практически всем знакомы ситуации, когда мы хотим совершить «прорыв» в бизнесе, а натыкаемся на неумение писать положения и регламенты, непонимание сотрудников, отсутствие адекватных программных продуктов и множество других подобных проблем.

Сегодня я поделюсь с Вами технологией проведения проектов, которая позволяет облегчить работу над любым нововведением в бизнесе, снизить его стоимость, уменьшить временные затраты и существенно повысить процент успешных проектов.

Подробно об этой технологии я рассказываю на своих семинарах

Забегая немного вперёд хочу сказать, что эта технология одинаково действует абсолютно для любых проектов: будь то внедрение бизнес-процессов, использование технологий управления запасами или введение новых стандартов обслуживания клиентов. Но так как статья выходит в серии «Управление финансами» – мы разберём эту технологию на примере внедрения системы бюджетирования.
Давайте посмотрим – почему «валятся» проекты?

Вот пять основных причин:
Причина №1
Организационное сопротивление
Представьте себе, что Вы решили внедрить в своей компании бюджетирование. Разработали положения, раздали сотрудникам. В определённый момент Вам надо собрать с сотрудников бюджеты, но оказывается что они ни у кого не готовы. Вы начинаете «наезжать» на сотрудников, а в ответ слышите:
- Что Вы от меня хотите!? Я не умею делать бюджеты и не понимаю что я тут писать должен и какие цифры ставить!

- Я директор по производству (начальник отдела закупок, менеджер по продажам, специалист по контактам с инопланетянами и т.д..)! Я не должен тут с Вашими бюджетами возиться – это не моя работа! Нанимайте экономиста – пускай он Вам бюджеты считает!

- Да нафига нам это бюджетирование!? Мы без него сколько лет работали – всё нормально было – хорошие продажи, нормальная прибыль! Это какая-то новая блажь руководства и на это своё время тратить не буду – у меня своих дел по горло!
Знакомая картинка? :) Сотрудники всегда сопротивляются нововведениям. Причин может быть несколько, но о них позже. А пока стоит сказать, что организационное сопротивление – самая веская причина для того, чтобы проект провалился.
Причина №2
Недостаток у персонала теоретических знаний
Ну, например, решили Вы внедрить у себя в компании бюджетирование. Написали регламенты. А сотрудник сидит и смотрит на положение о бюджетировании как баран на новые ворота. Просто потому что не знает что такое бюджет, как планировать статьи затрат и что ему со всем этим делать.

Но мало того, что не знает – это ещё можно объяснить. Так он ещё и не понимает зачем это нужно и считает весь проект напрасной тратой времени, а поэтому – активно сопротивляется.
Причина №3
Отсутствие у персонала практических навыков
- У меня ничего не получается!
Многим из нас приходилось слышать от своих сотрудников, когда они принимаются за новую работу. Хотелось бы этого избежать, но как ни обидно – с этим ничего не поделаешь. Практические появляются только на практике. Их надо нарабатывать.

Но вот просто так сказать – а давайте все сядем в кружок и будем нарабатывать практические навыки - не получится. Для того, чтобы наработать необходимые навыки – нужно как минимум запустить проект в работу. Наработка практических навыков в системе бюджетирования в среднем занимает три-четыре месяца. В течении этого времени система будет идти «вразнос», но после этого заработает как положено.
Причина №4
Отсутствие положений и регламентов
Представьте себе такую ситуацию: вы внедрили в своей компании бюджетирование и приходите к начальнику отдела продаж за его бюджетом, а он говорит: «А я его не сделал!». «А почему!?» – спрашиваете Вы. «А где вообще написано, что я его делать должен!?» – это самое распространённое возражение, которым пользуются сотрудники компаний, если в рамках проекта не были написаны положения и регламенты.

Когда нет положений и регламентов – сотрудники выполняют работу «от случая к случаю» и строго «по настроению». Есть настроение – делает работу, нет настроения – не делает.

Очень большое количество проектов, которые были изначально сделаны успешно – умерли из-за отсутствия положений и регламентов. Некоторое время после внедрения проекта сотрудники делают нужную работу «на энтузиазме», а когда энтузиазм ослабевает – проект начинает чахнуть и постепенно сходит на нет.
Причина №5
Проблемы с автоматизацией или ее отсутствие
Отказаться от автоматизации – самый верный способ загубить любой проект.
Представьте себе пилота, которому надо лететь из Москвы в Нью-Йорк. Ему выдали карту полёта, заправили самолёт пассажирами и горючим. А после того, как он взлетел – выключили ему все приборы… Ни компаса тебе, ни спидометра, ни GPS-навигатора. Сила и направление ветра неизвестны, связи нет. И как назло – внизу сплошная облачность, так что даже карта бесполезна… Летит это самый пилот положенные 9-10 часов, топливо уже подходит к концу – самолёт начинает снижение и садится совсем не в Нью-Йорке, а в Папуа Новой Гвинее!

Пилот сидит в самолёте, рвёт на себе волосы и посыпает голову пеплом… Через 10 минут в том же самом аэропорту приземляется борт, на котором прилетело всё руководство авиакомпании. Руководство вытаскивает пилота из самолёта и начинает дружно избивать ногами, приговаривая: «Топливо извёл, сборы за взлёт-посадку теперь платить, а пассажиров куда надо не довёз!».

Как думаете – долго ли пилот проработает в авиакомпании, где сначала выдают карту полёта, а потом отключают все приборы?

А теперь давайте посмотрим на всё это со стороны бюджетирования. Так вот карта – это плановый бюджет. А приборы – факт. Исходя из моего личного опыта в большинстве компаний информация об исполнении бюджета собирается в лучшем случае в начале месяца, следующего за отчётным. Выходит, что любой сотрудник весь месяц живёт с картой, но без приборов. А теперь подумайте – чем Ваши сотрудники отличаются от того несчастного пилота? А как они воспримут проект внедрения бюджетирования?

Так что, если не собираетесь заниматься автоматизацией – за бюджетирование, да и за любой другой проект – лучше не браться!

О том, как собирать фактическую информацию об исполнении бюджета в режиме реального времени и при этом снизить нагрузку на бухгалтерию – я рассказываю на своих семинарах «Внедрение бюджетирования и управленческого учёта в компании» и «Управление финансами от А до Я». Кстати, ближайший семинар по бюджетированию состоится уже на этой неделе.

Особенно стоит отметить, что вышеперечисленные факторы действуют в сговоре, то есть не по отдельности, а ВСЕ ПЯТЬ ОДНОВРЕМЕННО! При этом они усиливают влияние друг друга. Включается эффект мультипликатора и перебороть сопротивление организации нововведениям становится практически невозможно. Такие причины провала проектов описаны во многих книгах, но практически нигде не приведены способы «нейтрализации» этих причин. В своё время мне пришлось потратить много времени и сил на то, чтобы понять как работает сопротивление нововведениям в любой компании и найти способ это сопротивление побороть.
Организационное сопротивление

Самая главная причина провала проектов.
Бороться с ним можно только в том случае, если разобраться как оно работает.
Страх
Первый и самый значимый компонент организационного сопротивления
Природа человека такова, что он боится любого явления или предмета, которого не понимает. Бороться с природой невозможно. В древности люди не понимали молнии – и боялись её. Сейчас, если человек не понимает бюджетирования, бухгалтерии или бизнес-процессов – он боится их ничуть не меньше, чем молнии в древности.
Единственный способ победить этот страх – сделать так, чтобы человек понимал, что это такое и с чем его едят. Знакомые вещи уже не пугают. А значит – любой проект в компании нужно начинать с обучения сотрудников.

Самая типичная ошибка, которую допускают в начале проекта – это то, что обучают только «верхушку». Если сделать так, то проект останется на бумаге, потому что у рядовых сотрудников страх перед бюджетированием никуда не денется! А значит – обучать надо всех, кого так или иначе затронет проект.

Обучением мы решаем одновременно две задачи из нашего списка: снижаем у персонала организационное сопротивление и ликвидируем недостаток теоретических знаний.
Лень
Второй компонент организационного сопротивления
Никому не хочется делать дополнительную работу. А при внедрении в компании изменений – новая работа неизбежно появляется, но вот получит ли сотрудник за эту новую работу прибавку к зарплате – большой вопрос! Поэтому сотрудники стараются, чтобы проект не пошёл и чтобы работы у них не прибавилось.
Сразу скажу, что победить лень административным ресурсом не получится. Если Вы собираетесь идти таким путём – Вам понадобится создать в компании Отдел физических воздействий или Управление телесных наказаний. Пламенные воззвания к пролетарской совести и сознательности сотрудников тоже не помогут. В лучшем случае они останутся без внимания, в худшем – станут поводом для сплетен и насмешек. Как ни прискорбно это сознавать, но мы не можем заставить сотрудника что-то делать! Заставить себя может только он сам. Наша задача – подтолкнуть сотрудника к этому. А для того, чтобы сотрудник начал что-то делать – необходимо сделать задачу интересной.

Для этого сразу же после обучения мы должны начать работу над проектом не силами «рабочей группы», а силами всех сотрудников, которые впоследствии будут участвовать в использовании результатов проекта! В проектах по внедрению бюджетирования и управленческого учёта положения и регламенты разрабатываются совместно всеми сотрудниками и все сотрудники, которые будут заниматься бюджетированием – участвуют в автоматизации. О том как это сделать – Вы можете узнать на нашем семинаре.

Но сейчас речь о проектной технологии в целом. Хорошо. Сделали проект силами сотрудников – и что получили? Самым сильным преимуществом такого способа проведения проекта становится то, что только в этом случае проект действительно начнёт работать! На верите? Судите сами!

Предположим, что Вы обучили своих сотрудников и дали им готовый проект. Как это ни странно, но они никогда не будут его использовать. Неважно как выполнен проект – Ваши сотрудники упорно будут искать в нём неточности и недоработки, коих найдут во множестве. При этом они будут оправдывать своё поведение примерно такими фразами:
- Это всё теория. Мы совсем не так работаем и у нас не получится это применить в своей работе...

- В другой компании может всё это и действует, но в нашей - точно не получится...

- Да Вы представляете себе объём работы? Освободите меня от моих основных обязанностей - тогда пожалуйста!

- Я вообще в этом пользы не вижу - тут это не то и то не так...

И ещё тысяча и одна подобная отговорка
Всё объясняется очень просто – перед тем, как произвести какие-то изменения в бизнесе Вы их не спросили! У нас в России народ творческий. И каждый (ну или почти каждый) из наших сотрудников считает, что умеет делать всё лучше всех! Поэтому, когда руководство делает что-то без разрешения – это ненормально. А если ненормально – значит надо руководство приструнить, а то ишь чего удумали! А руководство сидит и думает – вот их бы энергию да в мирных целях! Так что Вас останавливает? Делайте! Вовлекайте сотрудников в проект! Ведь действительно – часто мы отлично представляем себе работу компании в целом, но на местах очень много тонкостей, о которых мы можем и не знать. А раз так – то делать проект должны сотрудники. У них очень много нерастраченной энергии, которую нам гораздо выгоднее пустить на реализацию проекта, чем на серию мелких пакостей.

Именно здесь и сокрыт секрет борьбы с ленью. В то время, когда Ваши сотрудники работают над проектом – у них появляется чувство сопричастности. И результат проекта для них – не нечто, навязанное сверху, а результаты их работы! После этого они будут развивать и продолжать проект и не дадут ему загнуться! :)

Кроме этого Ваши сотрудники нарабатывают практические навыки и даже немножко больше! Если бы Вы дали своим сотрудникам уже готовый проект, то при условии, что они начнут его использовать – они получат навык использования результатов проекта. А когда они сами занимались внедрением – они получают навыки создания результатов в проекте, а не их использования.

А значит, что в случае изменений в бизнесе или если при запуске проекта выясняется, что чего-то не учли – Ваши сотрудники сами, без помощи со стороны, могут быстро внести изменения в проект. А это – ещё одно очевидное преимущество! Таким образом, мы ещё больше снизили организационное сопротивление и решили проблему с отсутствием практических навыков.
Ложь
Последний значимый компонент в организационном сопротивлении
Любой новый проект в бизнесе – это повышение его прозрачности, понятности и управляемости. Однако не все сотрудники в этом заинтересованы. В частности – при внедрении системы бюджетирования и управленческого учёта часто вскрываются факты получения менеджерами откатов, использование средств компании в личных целях, предоставление необоснованных скидок и отсрочек платежа и множество других неприятных фактов.
Конечно в большинстве случаев не всё так плохо. Однако практически в любой компании найдутся сотрудники, которые вместо работы занимаются имитацией бурной деятельности, а значит – они никак не заинтересованы в том, чтобы руководство смогло оценить их результаты.

По сути дела – не важно чем проштрафился сотрудник – берёт откаты или просто не умеет работать. Такие сотрудники сопротивляются внедрению проекта до конца – либо они, либо проект. И варианта по сути дела два: либо оставить этих сотрудников и попрощаться с проектом, либо запускать проект и вышвыривать таких сотрудников. Я думаю, что решение руководителя в данном случае очевидно…

И последнее, что хочется сказать об организационном сопротивлении. Страх побороть легко – достаточно обучить сотрудников. Лень побороть сложнее – для этого надо вызвать интерес Ваших сотрудников и вовлечь их в проект. Ложь побороть невозможно – можно только избавиться от недобросовестных сотрудников.

Итак, мы с Вами рассмотрели все компоненты организационного сопротивления, но попутно решили ещё два вопроса – устранили отсутствие теоретических знаний и выработали у персонала практические навыки в рамках внедрения проекта.

Осталось ещё два последних вопроса – написание положений и регламентов и автоматизация.
Написание положений и регламентов

Зачем нужны положения и регламенты?
Как говорят специалисты по автоматизации – нельзя автоматизировать хаос. И действительно, как показывает мой личный опыт – автоматизация без положений и регламентов только увеличивает количество проблем. Но у положений и регламентов есть и второе, не менее важное назначение – заставить сотрудников правильно и в срок исполнять всё то, что было сделано на этапе разработки и внедрения проекта. Если Вам удалось обучить сотрудников и запустить проект без положений и регламентов – это уже очень хорошо! Но такой проект в компании быстро умрёт. Пару-тройку месяцев он будет держаться на том, что сотрудникам пока интересно то, что получается и они с удовольствием используют результаты проекта.

Но через некоторое время проект превращается в рутину и работа из нового и интересного занятия превращается в текучку и повседневную рутину. В этот момент идёт «вторая волна» организационного сопротивления и многие сотрудники пытаются «сбросить» с себя дополнительные обязанности.

В этом случае положения и регламенты гарантированно спасут проект просто потому, что там написано – кто, что, как и когда должен делать. А значит – мы можем на совершенно законных основания спрашивать с сотрудника результат.

Но вот беда в том, что создать положения и регламенты, которые достоверно опишут Ваш проект и будут понятны Вашим сотрудникам – большая проблема.

Самая большая ошибка заключается в том, что подавляющее большинство компаний использует для их создания Word или Excell. Но эти программные продукты совсем не предназначены для того, чтобы писать положения и регламенты.

Давайте разберём это на примере системы бюджетирования. Бюджетирование – система, состоящая из множество компонентов, каждый из которых связан с каждым. Если выразить это графически – система бюджетирования будет выглядеть примерно так:

Давайте разберём это на примере системы бюджетирования
Бюджетирование – система, состоящая из множество компонентов, каждый из которых связан с каждым. Если выразить это графически – система бюджетирования будет выглядеть примерно так:
И это – далеко не все компоненты системы бюджетирования и управленческого учёта. Мы с Вами видим, что в системе получается очень много взаимосвязей. А теперь давайте хотя бы приблизительно посчитаем их количество. Предположим, что у нас есть 3 центра финансовой ответственности, у каждого из которых по 3 бюджета, в каждом бюджете по 5 статей, у каждой статьи по 5 аналитик и статья связана с 2 счетами управленческого учёта. Итого 3 х 3 х 5 х 5 х 2 = 450 связей!!!

Если забыть хотя бы про одну из этих связей – Вашу систему бюджетирования мгновенно «перекосит». Например – при планировании продажи будут делится по менеджерам, а при учёте факта – по продуктам. И сравнить данные между собой будет невозможно. Или вполне может получиться, что ответственными за одну и ту же статью затрат будут два разных человека – а в результате мы не сможем спросить за эти затраты ни одного из них, потому что они будут «валить» всё друг на друга.

Для примера приведу один факт: исходя из моего опыта – система бюджетирования компании среднего размера содержит примерно 1 000 объектов (статьи затрат, счета управленческого учёта, центры финансовой ответственности, управленческие аналитики и т.д.) и порядка 20 000 связей!

Ни Word, ни Excell не способны устанавливать связи между объектами! И для того, чтобы написать с их помощь корректные положения, пригодные для последующей автоматизации – нам надо будет для начала сформировать эти связи в голове. Подумайте сами – насколько это реально?

Поэтому для написания положений и регламентов используется специальный класс программных продуктов – OrgWare. Такие программы ориентированы на решение задач систематизации, хранения и обработки «неколичественной» информации об организации бизнеса и прекрасно подходят для написания положений.

На своих семинарах я подробно рассказываю
О том, какие программы этого класса доступны на нашем рынке, сколько они стоят, а самое главное – как грамотно писать положения и регламенты, которые будут содержать всю необходимую информацию, но при этом останутся понятными для Ваших сотрудников

Автоматизация

Подробно разбирать вопросы автоматизации в рамках одной статьи – занятие бесполезное и неблагодарное.
Сегодня я хочу поделиться с Вами одним важным соображением.
Выбор программных продуктов для автоматизации – личное дело каждого. Однако почему-то чаще всего получается так, что разные функциональные области деятельности предприятия автоматизированы в совершенно разных программных продуктах. Такое решение кажется достаточно обоснованным. Как правило – наиболее удачные программные решения в каждой из предметных областей написаны в разных программных продуктах. И на первый взгляд кажется, что выбор сделан действительно удачный.

Однако, по мере роста и развития бизнеса – Вам придётся внедрять всё новые и новые проекты автоматизации. Но при этом Все проекты автоматизации – это своеобразные описания одного и того же явления – Ваш бизнес. И они должны взаимодействовать между собой. Элементарный пример – программа для маркетинга и продаж использует тот же самый справочник клиентов, что и бухгалтерия. Зачем забивать одни и те же данные в два места?
Опять же вопрос: какой программой пользоваться в этом случае при выписке документов клиенту – программой по продажам или по бухгалтерии? Если для выписки документов пользоваться программой по продажам – данные придётся вручную переносить в бухгалтерию, если использовать бухгалтерию – дублировать данные придётся уже в программе продаж. Обычно такие нюансы решаются написанием процедур импорта или экспорта данных. Но такой вариант «прокатывает» только в тех случаях, когда такого рода процедур не слишком много.
Ещё один элементарный пример:

К примеру – первоначально у Вас была только программа по бухгалтерии. Вы добавили программу по маркетингу и продажам и написали процедуру обмена данными. Пока процедура обмена данными всего одна.
Но тут у нас добавилась ещё одна программа. По бизнес-процессам. Как мы видим – вместо одной процедуры обмена данными добавилось две.
Что же касается единого информационного поля компании, которое мы привели в качестве примера изначально – количество процедур обмена данными вообще не поддаётся разумному объяснению – их пятнадцать! А ведь мы привели далеко не полный перечень сфер деятельности, которые можно и нужно автоматизировать в компании.

А значит – при автоматизации нужно, чтобы максимальное количество приложений было запущено на единой программной платформе. Так что наиболее успешные проекты автоматизации – это проекты, которые будут выполняться на программной платформе, которая уже запущена и успешно работает в бизнесе.
Что касается бюджетирования и управленческого учёта – выбор платформы очевиден.
Если представить бюджетирование в сильно упрощённом виде – мы получим примерно такую схему:

Любому, даже непосвящённому человеку понятно, что в любом бизнесе обязательно есть бухгалтерия. А это означает, что для того, чтобы не вводить одну и ту же информацию в два разных места: один раз в бухгалтерский учёт, другой раз в управленческий – автоматизацию бюджетирования лучше всего строить на той же программной платформе, в которой компания ведёт бухгалтерию. А самой распространенной программной платформой для ведения бухгалтерии в России является платформа 1С.


Напомню Вам, что на моих семинарах
мы подробно изучаем вопросы автоматизации бюджетирования и управленческого учёта на платформе 1С

На этом прощаюсь.
Удачи Вам и роста Вашему бизнесу!

Илья Гришин
автор и ведущий семинара
Понравилась статья?
Заполните форму подписки и новые материалы нашего проекта будут приходить Вам по электронной почте!

Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности
Похожие статьи

Оставьте заявку
Мы перезвоним вам в ближайшее время
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности
Оставьте заявку
Мы перезвоним вам в ближайшее время
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности